eng

რას ვისურვებდი რომ მცოდნოდა 14 წლის წინ, ვიდრე მენეჯერი გავხდებოდი

2018 წელი რეორგანიზაციებით დაიწყო

2018 წელი საბიუჯეტო დაწესებულებებში, განსაკუთრებით მუნიციპალიტეტების აიპ-ებსა და შპს-ბში, რეორგანიზაციებით დაიწყო. ახალი წლის დადგომასთან ერთად, კერძო სექტორშიც (ბიზნესი, მედია) დაიწყო საკადრო ცვლილებების პროცესი. ამ ამბავს ყველგან რეორგანიზაციას ეძახიან და განსხვავებებთან ერთად, მსგავსებაც ბევრია.

ეძებენ ხელმძღვანელ კადრებს - მენეჯერებს/მმართველებს

იქ, სადაც რეორგანიზაცია იგეგმება, სადაც საქმიანობების შესრულების ხარისხის, შედეგების საკითხი აქტუალურია, ბუნებრივია სისტემის გაუმჯობესება ხელმძღვანელთა გაძლიერებით, ან ცვლილებით უნდა დაიწყოს.

როგორც კერძო, ასევე საჯარო დაწესებულებებში ხელმძღვანელ თანამდებობებზე საკადრო პოლიტიკის უმთავრესი კრიტერიუმი მართვის უნარები უნდა იყოს. მართვის უნარი თავის მხრივ მოიცავს ოთხ მიმართულებას:

✔ადამიანური რესურსების მართვა;

✔ფინანსების მართვა;

✔პროექტების მართვა;

✔გადაწყვეტილების მიღების უნარი.

ხელმძღვანელისთვის სავალდებულო არ უნდა იყოს კონკრეტული მიმართულების, დარგის პროფესიულ დონეზე ცოდნა. ეს ხშირად ხელისშემშლელი გარემოება უფროა, ვიდრე ძლიერი მხარე. მმართველი უპირველესად მართვის უნარებს უნდა ფლობდეს კარგად.

როგორი მმართველის დროს შეიძლება განიცადოს გუნდმა დემოტივაცია?

მმართველის (დირექტორი, მინისტრი, სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელი, პროექტის მენეჯერი) მიერ მიღებული სწორი, დროული და ეფექტიანი გადაწყვეტილებების გარეშე ვერ იმუშავებს გუნდი, როგორი ძლიერიც არ უნდა იყოს.

თუ მმართველი არ იქნა სწორად შერჩეული, თუნდაც კარგი გუნდი ძალიან მოკლე დროში განიცდის დემოტივაციას, გადაეჩვევა მუშაობას და აღარ იქნება შედეგების მიღწევაზე ორიენტირებული. დემოტივირებული გუნდი მუშაობს არა შედეგისთვის, არამედ პროცესისთვის. აქ ერთადერთი მიზანი სამსახურის შენარჩუნებაა.

რა შემთხვევაში შეუძლია გახადოს მმართველმა გუნდი შედეგზე ორიენტირებული?

როგორც კერძო, ასევე საჯარო სექტორში შედეგზე ორიენტირებული გუნდის შესაქმნელად მმართველს უნდა ჰქონდეს არანაკლებ ხუთი უნარი/შესაძლებლობა:

➤გუნდში სუსტი რგოლის გამოვლენა და მოტივირებული ადამიანური რესურსებით ჩანაცვლება;

➤კომპეტენციის ფარგლებში გადაწყვეტილებების დამოუკიდებლად მიღება;

➤ბიუჯეტის დამოუკიდებლად დაგეგმარება, მათ შორის დამატებითი დაფინანსების მოძიება;

➤თანამშრომლებისთვის კარგი სამუშაო პირობების შექმნა (გარემო, ანაზღაურება, კარიერა, მოტივირება, დელეგირება);

➤გუნდის შედეგების წარმოჩენა.

კარგი თანამშრომელი შეიძლება გახდეს კარგი მმართველი?

ჩვენს ირგვლივ ძალიან ბევრი ადამიანია, ვისაც მართვის შესანიშნავი უნარები გააჩნია. ხშირად ისინი წარმატებას მხოლოდ იმის გამო ვერ აღწევენ, რომ მათ ვერ ამჩნევენ დამსაქმებლები.

პროფესიონალი თანამშრომელი ძლიერი გუნდის აუცილებელი შემადგენელია, თუმცა კარგი თანამშრომელი, თავისთავად კარგ მმართველს არ ნიშნავს. ყველას არ შეუძლია გადაწყვეტილების მიღება. შესაბამისად, კარგი თანამშრომლის მმართველად დანიშვნა ყოველთვის არ არის მართებული, თუმცა იმ თანამშრომლის მმართველად ’’გაზრდა’’, ვისაც შესაბამისი უნარები აქვს - ძალიან კარგი საქმეა. უფრო მეტიც, გუნდში გამორჩეული ლიდერისთვის მმართველის სტატუსის მინიჭება და მხარდაჭერა (გამოცდილების გაზიარება, დელეგირება) უფრო შედეგიანია, ვიდრე გუნდში ლიდერის დაუფასებლობა და მმართველად ისეთი კადრის მოყვანა, ვისაც ამ გუნდის ლიდერის ტოლფასი უნარებიც კი არ გააჩნია.

და მაინც, რატომ ვერ პოულობენ კარგ კადრებს მმართველ პოზიციებზე?

დამსაქმებლებისგან ხშირად მესმის, რომ ვერ ახერხებენ მმართველ პოზიციებზე შესაბამისი რესურსების მოძიებას და ამიტომაც ხელმძღვანელ თანამდებობებზე კადრების შერჩევის დროს უპირატესობას ანიჭებენ დარგის სპეციალისტებს, ნაცნობ და სანდო ადამიანებს, რაც უდიდეს შემთხვევაში წარუმატებლად სრულდება, რადგანაც:

  1. დარგის სპეციალისტები, ნაცნობები, სანდო ადამიანები, თუ არ არიან გამოცდილი მმართველები, ვერ ღებულობენ გადაწყვეტილებებს, რის გამოც მათ გუნდში არ აქვთ ავტორიტეტი. ბუნებრივია, უავტორიტეტო მმართველები შედეგებს ვერ აღწევენ;
  2. გამოუცდელი ხელმძღვანელები დამოუკიდებლად ვერ მართავენ პროცესებს, სწორად ვერ აფასებენ გუნდის შესაძლებლობებს, ვერ ანაწილებენ როლებს, რის გამოც ვერ აღწევენ სასურველ შედეგებს;
  3. გამოუცდელ ხელმძღვანელებს წლები სჭირდებათ იმისთვის, რომ მიეჩვიონ ბიუჯეტის დაგეგმვას, მართვას, მსხვილ თანხებზე ხელშეკრულებების გაფორმებას და გადარიცხვასაც კი. ეს ფაქტორი აფერხებს ძლიერი გუნდის შექმნას და ბუნებრივია ხელს უშლის სასურველი შედეგების მიღწევას (თუ გუნდს შეუძლია 10 პროექტის განხორციელება, გამოუცდელი მმართველის პირობებში - 2 პროექტის განხორციელებაც რთულ ამოცანად ეჩვენება);
  4. გამოუცდელ ხელმძღვანელს არ შეუძლია მიღწეული შედეგების ეფექტურად წარმოჩენა, რაც თანამშრომლების დემოტივაციის ერთ-ერთი წინაპირობაა. ხშირად, გამოუცდელი მმართველისა და მისი გუნდის შედეგებს სხვა ითვისებს, რაც მმართველის ავტორიტეტზე უარყოფითად მოქმედებს, ხოლო გუნდის დემოტივაციის ხარისხი იზრდება.

14 წლის წინ, როცა პირველად მომიწია გუნდის მართვა, მაშინ ვფიქრობდი, რომ მთავარი იყო მონდომება და ყველაფერი გამოვიდოდა. მერე აღმოჩნდა, რომ მხოლოდ მონდომება არ კმარა და საჭირო იყო საკუთარ თავზე ბევრი მუშაობა, საკუთარ შესაძლებლობებში დარწმუნება. დარწმუნება იმაში, რომ თუკი ვინმეს ოდესმე სადღაც გამოუვიდა, შენც გამოგივა. ცოტა უფრო გვიან მივხვდი, რომ ძლიერი გუნდი განაპირობებს წარმატებას. გავიაზრე, რომ ძლიერ გუნდს ძლიერი მენეჯერი ჭირდებოდა, რომელიც დროულად მიიღებდა სწორ და ეფექტიან გადაწყვეტილებებს...

P.S - 14 წლის წინ რომ მცოდნოდა ის, რაზეც დღეს გამოცდილებას სხვებს ვუზიარებ, უფრო მოკლე დროში შევძლებდი მართვის სფეროში განვითარებას. დღესაც აქტიურად ვმუშაობ თვითგანვითარებაზე და სიამოვნებით ვეცნობი წარმატებული მენეჯერების გამოცდილებას მართვის სხვადასხვა საკითხზე.

P.S.S - ველი თქვენს მოსაზრებებს :)

გენო გელაძე

იურისტი, განათლების დოქტორი

მმართველი კომპანიის (GGM) მმართველი